员工会对看似无休止的业务重组感到厌倦，企业雇主因此需要采取措施，在所有干扰中尽可能让员工参与和保持积极性。

不可否认，大规模变革项目仍然是许多企业的战略重点，但对他们成功变革的一个关键威胁是，员工只能承受这么大的动荡，尤其是发生新冠疫情危机以来。咨询机构Gartner公司的研究表明，大多数员工对进一步中断的容忍度已经达到极限。

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该公司在2016年和2022年进行了两次员工调查，询问了类似的问题。调查发现，受访者在2016年平均经历了两次有计划的工作场所变化。这些变化包括部门重组和采用新的工作方法。到2022年，这一数字飙升至10次。在2016年的调查中，近四分之三(74%)的受访者表示愿意接受变革。到2022年，这一比例降至38%。

在线市场供应商Capterra公司去年对美国近1000名员工进行的一项调查得出了类似的结果。其调查的问题是：“你在多大程度上同意或不同意‘我被工作中发生的巨大变化所淹没’这一说法?”只有23%的人在某种程度上表示不同意。

近一半(48%)的受访者表示，由于变革疲劳，他们在工作中面临压力和感到疲惫，32%的人认为这降低了他们的工作效率。在那些感到这种变革疲劳的员工中，54%的人正在考虑离职。

显然，这样的结果与大多数业务转型项目试图实现的结果是相反的。那么在哪里出了问题，更重要的是，企业雇主可以采取哪些可行的措施来应对“变革疲劳”及其有害影响?

2011年，美国一份名为《变革疲劳：一种新措施的开发和初步验证》的研究报告将变革疲劳简单地描述为“感觉发生了太多的变化”。亨利商学院领导力与变革教授 Karen Jansen给出了一个更为微妙的定义。

她说：“这是关于高强度、紧急和频繁的变革，几乎没有停机时间可以恢复。新冠疫情期间发生了很多事情。当我们走出疫情危机时，人们都感到筋疲力尽，而地缘政治冲突和经济的不稳定随之而来，所以这是一场完美的风暴。”

人才解决方案提供商Talogy公司管理顾问Sophie Seex对此表示认同。她说，“变革疲劳正变得越来越严重，因为世界已经进入了长期危机的局面。由于外部发生的事情，人们已经处于高度受威胁状态，所以他们可能会比过去更快地经历变革疲劳。”

这种综合症通常以两种方式在患者中表现出来：首先是开始感到疲倦和昏昏欲睡。第二种是对工作的参与度下降，通常导致绩效下降和放弃自由裁量的努力。患者也往往会对进一步的改变更加抗拒，并对雇主的既定意图持怀疑态度。

应对“变革疲劳症”的要点之一是，企业雇主要清楚自己在做什么，为什么要这么做，以及他们的优先事项是什么。

职业心理学家Seex说：“职业倦怠有一些共同点，那就是它们都与超负荷有关。因此，一些症状可能是相似的，例如人们感到压力、退缩和生病，但原因是不同的。”

两者的主要区别在于，职业倦怠涉及个人层面的身心疲惫，通常是由于个人长期处在过度压力下造成的。另一方面，变革疲劳是在组织层面产生的——尽管正如Seex所解释的，它也会导致倦怠。

她说，“人们喜欢稳定的环境。如果环境是破坏性的，在心理上是不可预测的，那么可能会陷于困境，因为这让他们感到威胁。以不同的方式做事和处理变化可能带来的任何问题需要更多的精力。这时就会产生职业倦怠。”

业务转型咨询机构Oliver Wight EAME公司的合伙人Ben Collins强调了其他一些迹象，表明变革疲劳可能正在席卷企业。

他解释说：“一个常见的问题是，员工开始一遍又一遍地问同样的问题，因为他们不明白为什么会发生某些变化，也不能接受这些变化。另一个原因是，随着人们失去承诺，工作效率降低，最终会面临更多漫长而痛苦的项目，而这些项目远远超过了截止日期。”

使业务转型更具可持续性的一种方法是确保每个人都知道发生重大变化的原因，以及最终对他们有什么好处。这是变革咨询机构Sullivan&Stanley公司的创始人兼首席执行官Pat Lynes的观点。

他强调，成功的业务主管会努力确保从董事会成员到一线员工都朝着同一个方向努力。他说，“他们都符合企业的愿景、目标和意图。每个人都像一个团队一样运作。”

因此，作为“变革的故事讲述者”，商业领袖可以发挥关键作用，Seex表示，因为他们如何定位叙述可能会决定“是想加入还是想离开这个行业”。

他们还应该明智地鼓励人们分享他们对计划中的转型的看法(如果必要的话，可以匿名)，至少要了解计划中可能隐藏的缺陷，以及员工对计划的潜在抵制。

另一种减轻变革疲劳风险的方法是确保企业的所有变革项目都得到全面考虑，而不是像通常情况下那样单独处理。它们还应该与企业的整体战略明确地保持一致。

Collins强调，“需要从整体上看待变革项目，通过‘这些项目会改变企业绩效吗?’这样的问题进行提问，如果他们愿意，那么应该对他们进行集中评估，以更好地了解是否有适当的资源和能力来确保成功。”

那些被认为不太可能改变现状的项目应该被取消，以免给已经厌倦变革的员工带来额外的压力，而他们几乎没有机会获得有意义的收益。它们也应该被优先考虑，这样员工就不会被相互冲突的要求而感到困惑。

Seex指出，“如果你投入更多的资源来提供帮助，人们更有可能感到兴奋，并看到鼓舞人心的愿景，但许多企业在没有创造适当条件的情况下向他们提出了很多要求。”

创造合适的条件，包括确保员工得到他们需要的指导、培训和辅导。她补充说，这还需要形成适当的心理基础，以确保他们有一种“开放而不是防御的心态”。

2008年，神经领导力研究所联合创始人David Rock提出了一种被广泛接受的影响和合作模式。它的首字母缩写为Scarf，代表影响人们在社交场合行为的五个关键领域。这些分别是：地位(觉得自己在群体中有多受重视);确定性(预测未来的能力);自主性(对正在发生的事情的控制感);人际关系(与他人相处的舒适程度);以及公平(认为人们在公平地互动)。变革可能会对这五个领域中的任何一个产生影响，可能会让人们感到焦虑甚至威胁。

除非在业务转型计划中提前计划好临时中断，否则它们可能很难实现。

Seex解释道：“如果人们选择了变革，他们会喜欢有一些改变，因为他们通常会享受一些变化和新鲜感。但是，在持续的变革情况下，企业领导者必须找到方法来管理可能产生的破坏，通过使用情商来创造心理安全感，最大限度地减少威胁。”

她说，这需要人们在行为上表现出同理心、可靠和一致，提供一个连续性点和“风暴中的稳定点”。

对于那些试图防止变革疲劳的人员来说，另一个重要的考虑是管理工作人员所需的工作量，以适应正在进行的转型。它可以帮助根据员工的汇总输入创建Jansen所说的“能量图”，以了解可能发生的任何问题。

“能量图”可用于可视化个人、团队或更广泛的组织层面的能量波动，从而确定需要将恢复时间考虑在内的地点和时间。能量图也可以与热图结合使用，热图描述了企业各个部门正在发生的变化。

Jansen说：“一旦你了解了不同团队的情况，就可以开始说‘我们需要每四周安排一次停工时间’之类的话。”

Seex警告说，考虑到另一场技术驱动的革命已经开始席卷商业世界，采用这种可持续的方法来降低风险至关重要。

她强调说，“随着生成式人工智能的出现，我们正面临着一生中可能经历的最大变化。这将导致很多混乱和焦虑。考虑到这一点，现在是管理这一问题的时候了。”